在風(fēng)起云涌的商業(yè)浪潮中，波司登以其卓越的業(yè)績(jī)和持續(xù)的增長(zhǎng)力，成為了中國(guó)服裝行業(yè)中一股不可忽視的力量。近日，波司登發(fā)布的2023/24財(cái)年年報(bào)顯示，集團(tuán)收入首次突破232.1億元，同比增長(zhǎng)38.4%，凈利潤(rùn)更是實(shí)現(xiàn)了44.7%的飛躍式增長(zhǎng)。這一系列耀眼的數(shù)字背后，是波司登如何在充滿不確定性的市場(chǎng)環(huán)境中，牢牢把握“經(jīng)營(yíng)確定性”的深刻實(shí)踐。

作為波司登多年的戰(zhàn)略咨詢伙伴，君智咨詢公司見(jiàn)證了波司登從困境中破局而出，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身的全過(guò)程。通過(guò)深度剖析波司登的成功案例，提煉出了四大關(guān)鍵步驟：確定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、確定的專(zhuān)業(yè)壁壘、確定的戰(zhàn)略中軸以及確定的企業(yè)定力。

波司登的故事，不僅是對(duì)其自身發(fā)展歷程的回顧，更是為所有在迷霧中探索的企業(yè)提供了一盞明燈。在當(dāng)前復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下，波司登的成功經(jīng)驗(yàn)為更多企業(yè)提供了寶貴的啟示和借鑒。

6月26日晚，中國(guó)知名服裝企業(yè)波司登正式發(fā)布2023/24財(cái)年年報(bào)。

財(cái)報(bào)展現(xiàn)出三個(gè)關(guān)鍵信息：

第一、突破。2023/24財(cái)年，波司登集團(tuán)收入首次突破232.1億元，同比增長(zhǎng)38.4%；

第二、穩(wěn)定。實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)31.2億元，同比增長(zhǎng)44.7%；經(jīng)營(yíng)溢利增速再次快于收入增速，經(jīng)營(yíng)溢利率提升至55.6%；

第三、持續(xù)。自2016/17財(cái)年以來(lái)，波司登已經(jīng)連續(xù)7年?duì)I收和利潤(rùn)雙增長(zhǎng)，復(fù)合增長(zhǎng)率分別達(dá)19%和34%。

最重要的是第三點(diǎn)，因?yàn)樵诋?dāng)前的大環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收、利潤(rùn)高增長(zhǎng)已屬不易，持續(xù)獲得高增長(zhǎng)更是難上加難。

對(duì)于服裝行業(yè)而言，過(guò)去幾年環(huán)境突變，疫情影響、潮流更替、競(jìng)爭(zhēng)多元均帶來(lái)不確定性，各種品牌潮起潮落，連之前一直火熱的運(yùn)動(dòng)賽道都有所降溫。更何況，羽絨服賽道還要“靠天吃飯”。尤其，近年來(lái)以全球變暖為主要特征的氣候變化不斷加劇，更增加了羽絨服經(jīng)營(yíng)的難度。

在諸多不確定性中依然實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，波司登是如何把握 “經(jīng)營(yíng)確定性”的？

理性來(lái)講，企業(yè)經(jīng)營(yíng)并不存在絕對(duì)的“確定性”。畢竟，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的因素多不勝數(shù)，且始終在動(dòng)態(tài)變化，不確定性如影隨形，可能唯一能確定的，就是不確定本身。

但作為一個(gè)單品單季、受氣溫影響嚴(yán)重的服裝品牌，波司登卻能實(shí)現(xiàn)持續(xù)七年穩(wěn)定高質(zhì)量增長(zhǎng)、品牌認(rèn)知逐漸深入主流人心，又讓人不得不信，能夠抓住“經(jīng)營(yíng)確定性”的企業(yè)卻又真實(shí)存在。

當(dāng)前，恰逢經(jīng)濟(jì)周期更替，消費(fèi)心態(tài)變遷，諸多行業(yè)步入大浪淘沙，企業(yè)更加需要找準(zhǔn)“經(jīng)營(yíng)確定性”。雖然并不存在一個(gè)所謂的“秘方”，但從波司登身上，我們確實(shí)能看到一個(gè)通向確定的“系統(tǒng)”。

作為陪伴波司登7年的戰(zhàn)略咨詢專(zhuān)家，君智參與并見(jiàn)證了波司登從突破困局到穩(wěn)健增長(zhǎng)，以及再次突破的整個(gè)過(guò)程。

回顧這一進(jìn)程，我們梳理出戰(zhàn)略提升“經(jīng)營(yíng)確定性”的4個(gè)關(guān)鍵步驟，希望為更多企業(yè)在迷霧中，點(diǎn)亮一盞燈火。

關(guān)鍵一：確定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最焦慮的并不是一兩年的數(shù)據(jù)下滑，而是開(kāi)始懷疑自己一直在做的業(yè)務(wù)是否正確、是否可持續(xù)。如果出現(xiàn)類(lèi)似的思考，說(shuō)明企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了戰(zhàn)略迷航期。這種不確定感，可能源自外部環(huán)境影響，但更多是來(lái)自內(nèi)部的各種聲音。

8年前，波司登只靠羽絨服就能一個(gè)季度做到60多億銷(xiāo)售規(guī)模，多數(shù)四季發(fā)展、銷(xiāo)售多個(gè)品類(lèi)的服裝品牌，做得好的也僅在30億左右。從經(jīng)營(yíng)規(guī)模上來(lái)看，當(dāng)時(shí)發(fā)展得還不錯(cuò)的波司登為什么還在不斷尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、二次創(chuàng)業(yè)？

其實(shí)，在更早的時(shí)候，波司登企業(yè)高層就已經(jīng)察覺(jué)到了危機(jī)，具體而言可以概括為三個(gè)經(jīng)營(yíng)卡點(diǎn)：

1、品類(lèi)發(fā)展受限

羽絨服是冬季第一大品類(lèi)，幾乎每個(gè)服裝企業(yè)都有一條羽絨服生產(chǎn)線，也會(huì)銷(xiāo)售羽絨服。但由于款式外形臃腫，羽絨服被認(rèn)知為“不夠時(shí)尚”，所以幾乎沒(méi)有企業(yè)發(fā)力推廣羽絨服。于是，在時(shí)尚款式主導(dǎo)的服裝行業(yè)，羽絨服成為一個(gè)生意單品，只為冬季填充市場(chǎng)空白所用，鮮有創(chuàng)新變化，市場(chǎng)也就難有波動(dòng)。而在當(dāng)時(shí)，波司登已經(jīng)在羽絨服賽道一騎絕塵，從品牌市占率來(lái)看，波司登在羽絨服行業(yè)的占比已經(jīng)達(dá)到40%以上（運(yùn)動(dòng)鞋服品類(lèi)第一品牌NIKE在運(yùn)動(dòng)行業(yè)的占比也只有百分之十幾）。

所以，無(wú)論從整個(gè)服裝行業(yè)來(lái)看、還是從羽絨服賽道來(lái)看，波司登羽絨服的發(fā)展空間都很有限。

2、溢價(jià)能力受限

作為行業(yè)老大，市占已遙遙領(lǐng)先，那么提升溢價(jià)就是保持增長(zhǎng)的關(guān)鍵方式。但客群持續(xù)老化、產(chǎn)品創(chuàng)新受限、渠道布局邊緣，使波司登進(jìn)入“不促不銷(xiāo)”的怪圈難以跳脫。哪怕請(qǐng)了Moncler的設(shè)計(jì)師也無(wú)法走出“賣(mài)不出高價(jià)”的困境。

3、運(yùn)營(yíng)掣肘嚴(yán)重

對(duì)于波司登來(lái)說(shuō)，單品類(lèi)和單季節(jié)帶來(lái)了兩個(gè)難以調(diào)和的挑戰(zhàn)：

第一，羽絨服對(duì)接保暖需求，天氣越冷銷(xiāo)售越好，反之則難以完成銷(xiāo)售目標(biāo)。而天氣是不可抗力，沒(méi)辦法預(yù)測(cè)，更沒(méi)辦法改變。

第二，在炎熱的夏季，雖然可以反季銷(xiāo)售羽絨服，但營(yíng)收也扛不住店鋪?zhàn)饨鸷腿藛T成本，多數(shù)店鋪會(huì)在淡季選擇閉店或者轉(zhuǎn)租。對(duì)于購(gòu)物中心等主流商業(yè)體，一般不會(huì)允許品牌閉店或轉(zhuǎn)租，即使反季賣(mài)羽絨服也會(huì)因沒(méi)有應(yīng)季產(chǎn)品，影響購(gòu)物中心形象，而不被允許進(jìn)駐或者拿不到好位置。由此帶來(lái)的結(jié)果是，導(dǎo)購(gòu)在淡季會(huì)大量流失，旺季則需再重新招聘、重新培訓(xùn)。此類(lèi)運(yùn)營(yíng)掣肘也對(duì)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。

基于以上原因，企業(yè)對(duì)當(dāng)下的業(yè)務(wù)產(chǎn)生困惑也是情理之中。為了解決這些問(wèn)題，波司登也曾嘗試過(guò)“多元化”“多品類(lèi)”“四季化”等途徑，均以失敗告終。

為什么會(huì)這樣？我們認(rèn)為核心原因是沒(méi)有在顧客價(jià)值中確定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，且混淆了戰(zhàn)略問(wèn)題和運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。幾乎與所有咨詢公司或者行業(yè)專(zhuān)家的觀點(diǎn)截然不同，我們認(rèn)為：單品單季是經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，不是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

波司登確實(shí)因此遇到很多挑戰(zhàn)，但也因此獲得“60多億規(guī)模、40多年屹立不倒、顧客遍布全國(guó)”等優(yōu)勢(shì)。從戰(zhàn)略角度來(lái)看，每種業(yè)務(wù)都有其獨(dú)特之處，所有獨(dú)特都有長(zhǎng)有短、有亮點(diǎn)有不足。如果把“特點(diǎn)”看成“問(wèn)題”，就容易引導(dǎo)大家去解決問(wèn)題，而不去思考該如何先放大優(yōu)勢(shì)。

基于此，通過(guò)系統(tǒng)研究，我們看到的是波司登的亮點(diǎn)、機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)，甚至還有驚喜。

第一，波司登的認(rèn)知滲透非常高，下到8歲上到80歲都認(rèn)識(shí)。雖然提到“買(mǎi)羽絨服”，顧客不會(huì)說(shuō)波司登，主流消費(fèi)滲透尚低，但提到波司登所有人都能想到羽絨服。這兩個(gè)認(rèn)知指標(biāo)（知曉率和關(guān)聯(lián)性）是最重要也是最容易被忽略的亮點(diǎn)。

第二，在眾多“吐槽”聲音中，有一件事引起了我們的關(guān)注：年輕主流顧客會(huì)主動(dòng)評(píng)價(jià)“這個(gè)羽絨服品牌是爸爸媽媽穿的，質(zhì)量再好我也不買(mǎi)”，我們沒(méi)有被顯而易見(jiàn)的品牌老化問(wèn)題局限住，而是欣喜的發(fā)現(xiàn)，一個(gè)從來(lái)沒(méi)買(mǎi)過(guò)波司登的年輕人，不但知道這個(gè)品牌，還知道這個(gè)品牌是賣(mài)羽絨服的，甚至認(rèn)為其質(zhì)量不錯(cuò)。

基于此，我們專(zhuān)門(mén)補(bǔ)充了一系列問(wèn)題，當(dāng)問(wèn)到價(jià)格時(shí)，他們認(rèn)為“波司登一般在一千元左右，不便宜、偏貴”，當(dāng)補(bǔ)充波司登國(guó)外有店時(shí)，他們不會(huì)質(zhì)疑，而是反饋“這么多年的專(zhuān)業(yè)品牌，賣(mài)到國(guó)外很正常”。

深挖之后發(fā)現(xiàn)，他們是小時(shí)候與這個(gè)品牌有過(guò)接觸：父母買(mǎi)過(guò)，也給他們和家人買(mǎi)過(guò)。而那時(shí)正是波司登發(fā)展最好的時(shí)候，以當(dāng)年平均的工資來(lái)看，波司登確實(shí)不便宜，溫暖中國(guó)一代品質(zhì)家庭。顧客從小潛移默化留下的認(rèn)知讓我們確認(rèn)，波司登的核心是品牌老化，低端化和邊緣化只是并發(fā)癥。

第三，也是最重要的一個(gè)研究發(fā)現(xiàn)：波司登的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是其他專(zhuān)門(mén)做羽絨服的品牌，而是所有在冬季銷(xiāo)售羽絨服的服裝品牌。在主流顧客的實(shí)際選購(gòu)路徑中，他們會(huì)主動(dòng)把“羽絨服品牌”和“四季服品牌”劃分為兩個(gè)陣營(yíng)，前者都是爸爸媽媽穿的，后者是自己經(jīng)常逛和買(mǎi)的。

這個(gè)結(jié)論直接讓波司登的市占率從40%多（所有羽絨服品牌銷(xiāo)額為基數(shù)）變?yōu)?%（所有四季服品牌的羽絨服銷(xiāo)額為基數(shù)），也打破了一個(gè)研究范式：不通過(guò)行業(yè)既定的方式劃分行業(yè)和賽道，而是基于顧客的消費(fèi)心理與行為劃分（主流顧客購(gòu)買(mǎi)運(yùn)動(dòng)鞋服仍是在專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌中做選擇，但購(gòu)買(mǎi)羽絨服不是，需透過(guò)范式看本質(zhì)）。

所以，在千億規(guī)模的羽絨服市場(chǎng)中，波司登還有巨大的發(fā)展空間。與此同時(shí)，高端羽絨服市場(chǎng)有Moncler和Canada Goose，但中高端大眾市場(chǎng)還沒(méi)有對(duì)接顧客需求的專(zhuān)業(yè)羽絨服品牌，該市場(chǎng)的羽絨服消費(fèi)只是暫時(shí)被四季服裝品牌托管了。

這就是波司登的機(jī)會(huì)。

綜上所述，我們對(duì)波司登彼時(shí)的戰(zhàn)略形勢(shì)分析總結(jié)如下：

1、目標(biāo)市場(chǎng)：大眾中高端

2、競(jìng)爭(zhēng)界定：所有銷(xiāo)售羽絨服的四季服裝品牌

3、優(yōu)勢(shì)：波司登=羽絨服，大品牌、好品質(zhì)

4、問(wèn)題：羽絨服≠波司登，品牌老化嚴(yán)重

5、機(jī)會(huì)：主流顧客心智未被占據(jù)，中國(guó)羽絨服波司登市場(chǎng)地位最高

6、挑戰(zhàn)：不時(shí)尚認(rèn)知根深蒂固，難調(diào)動(dòng)主流

當(dāng)這些關(guān)鍵點(diǎn)梳理清楚時(shí)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的確定性自然會(huì)提高很多。波司登也在2017年堅(jiān)定了“羽絨服專(zhuān)家”這個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向。

當(dāng)然，這只是關(guān)鍵的第一步。

關(guān)鍵二：確定的專(zhuān)業(yè)壁壘

圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建立自己的護(hù)城河，是長(zhǎng)期贏得市場(chǎng)贏得顧客的保障。不然，來(lái)之不易的勝利果實(shí)非常容易被奪取，或曇花一現(xiàn)轉(zhuǎn)瞬即逝，讓業(yè)務(wù)發(fā)展之路的不確定性增大。

建立專(zhuān)業(yè)壁壘需要做到“兩維四項(xiàng)”?？臻g維度，既要單點(diǎn)突破又要系統(tǒng)發(fā)展；時(shí)間維度，既要短期見(jiàn)效又要長(zhǎng)期主義。君智與波司登相伴7年，提出和共創(chuàng)的策略有很多，并在過(guò)程中多次升級(jí)，這里只列舉幾個(gè)早期的、可公開(kāi)的策略：

1、圍繞羽絨服專(zhuān)家，建立產(chǎn)品壁壘

什么是羽絨服專(zhuān)家？最簡(jiǎn)單的解釋：任何類(lèi)型的羽絨服，波司登都有，且更專(zhuān)業(yè)。羽絨服是單品類(lèi)，但對(duì)于顧客價(jià)值和需求來(lái)說(shuō)，羽絨服有不同風(fēng)格場(chǎng)景的變化，也有價(jià)值感高低的區(qū)別。所以，我們將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)矩陣的橫軸設(shè)定為戶外、商務(wù)、休閑、運(yùn)動(dòng)，縱軸設(shè)定為勢(shì)能、創(chuàng)新、經(jīng)典，中間需分類(lèi)或填補(bǔ)的是各個(gè)主題系列。

波司登長(zhǎng)期通過(guò)此產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)產(chǎn)品系列，包括去除重合款、沉淀經(jīng)典款、發(fā)力創(chuàng)新款、推出勢(shì)能款等。并在戶外和商務(wù)這兩個(gè)溢價(jià)潛力最大的場(chǎng)景持續(xù)發(fā)力，研發(fā)出眾多品銷(xiāo)雙優(yōu)的主題系列。同時(shí)，也以此產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為核心，拉通企劃、設(shè)計(jì)、訂貨、陳列。

顧客端在各觸點(diǎn)能感受到的就是企劃端規(guī)劃的，沒(méi)有偏差，也沒(méi)有衰減。產(chǎn)品端到端價(jià)值鏈的打通，是在拉通認(rèn)知價(jià)值鏈和運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈，不斷在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和外部認(rèn)知上加碼、夯實(shí)羽絨服專(zhuān)家壁壘。

2、圍繞羽絨服專(zhuān)家，建立渠道壁壘

羽絨服季節(jié)性強(qiáng)，淡季有成本風(fēng)險(xiǎn)、旺季有集中爆發(fā)。發(fā)揮好旺季爆發(fā)力，又規(guī)避掉淡季渠道和人員成本，應(yīng)是最符合羽絨服專(zhuān)家的策略。

我們識(shí)別出，臨時(shí)店的戰(zhàn)略性布局是其中的關(guān)鍵：雖然對(duì)于其他服裝企業(yè)而言，臨時(shí)店（多被稱為“快閃店”） 更多被定性為營(yíng)銷(xiāo)推廣，認(rèn)為其不賺錢(qián)或者不應(yīng)該考核經(jīng)營(yíng)結(jié)果。而波司登旺季通過(guò)戰(zhàn)略性風(fēng)暴式開(kāi)臨時(shí)店，能將新戰(zhàn)役、新形象、新產(chǎn)品、新成果等更多觸達(dá)主流顧客，同時(shí)承接冬季的銷(xiāo)售爆發(fā)；到了淡季又可撤店，由此可以節(jié)省大量的渠道成本。

策略設(shè)想非常好，但初期執(zhí)行起來(lái)有諸多困難，比如，接受波司登冬季進(jìn)駐臨時(shí)店的渠道有限，需要波司登企業(yè)團(tuán)隊(duì)非常辛苦地逐個(gè)洽談；臨時(shí)店的搭建成本和運(yùn)營(yíng)成本比較高；臨時(shí)店的形象、產(chǎn)品與常規(guī)店的配合不足等。但既然是貼合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的好策略，就有堅(jiān)持下去的必要。

如今，波司登3000家店鋪，三分之一是臨時(shí)店，與眾多渠道長(zhǎng)期合作，零售也從不到2億成長(zhǎng)為幾十億。器架道具被設(shè)計(jì)成可重復(fù)使用的類(lèi)型，大幅降低了成本、提高了利潤(rùn)，還發(fā)展出主題店、常規(guī)店兩大類(lèi)店型。企業(yè)也越做越有手感，我們一起將“臨時(shí)店”改為“旺季店”，從而讓團(tuán)隊(duì)上下更為重視。

而這種特殊的渠道經(jīng)營(yíng)模式也成了波司登的殺手級(jí)應(yīng)用，逐漸形成了壁壘，很難被系統(tǒng)性模仿。

3、圍繞羽絨服專(zhuān)家，建立心智認(rèn)知壁壘

其實(shí)品牌的每一個(gè)觸點(diǎn)都在為建立認(rèn)知發(fā)揮作用。如果想真正產(chǎn)生質(zhì)變，需要做到：

第一，每年至少發(fā)動(dòng)一兩場(chǎng)能夠調(diào)動(dòng)人心的戰(zhàn)役。任何戰(zhàn)役，都要盡量設(shè)定兩方面的關(guān)鍵指標(biāo)——經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和認(rèn)知指標(biāo)。

經(jīng)營(yíng)指標(biāo)無(wú)需過(guò)多贅述，戰(zhàn)役需達(dá)成什么認(rèn)知指標(biāo)呢？營(yíng)收利潤(rùn)在不斷疊加，品牌認(rèn)知也需要不斷疊加才能發(fā)生質(zhì)變。核心關(guān)鍵在于：是否在正確的企業(yè)一致性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展方向上疊加，以及疊加的方向是否有利于企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

舉例來(lái)說(shuō)，有些品牌用賣(mài)慘、炒作等方式能贏得關(guān)注，但這不是在建立正確的認(rèn)知方向，沒(méi)有將可持續(xù)的顧客價(jià)值，作為企業(yè)業(yè)務(wù)的差異化戰(zhàn)略建立和筑高的土壤。相信性價(jià)比第一的小米，也希望疊加 “高品質(zhì)性價(jià)比”的認(rèn)知而不是“低價(jià)”。因?yàn)槠髽I(yè)每一次通過(guò)什么贏得顧客，有些顧客會(huì)持續(xù)期待那個(gè)點(diǎn)，有些顧客會(huì)對(duì)企業(yè)的信息設(shè)定反射程序，一旦生成，很難調(diào)整。純粹低價(jià)背后是更加微薄的利潤(rùn)，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和做出更好的產(chǎn)品。

第二，眾多的動(dòng)作和觸點(diǎn)需要“形多元而神一致”。動(dòng)作多、觸點(diǎn)多不可怕，可怕的是多且分散且低效，由于低效，帶來(lái)了更多的多且散。當(dāng)企業(yè)清晰地知道自己的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和所需要建立的認(rèn)知時(shí)，就需要有意識(shí)地把各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)動(dòng)作、各種顧客觸點(diǎn)相對(duì)統(tǒng)一。持續(xù)的“一致性”會(huì)在顧客心中發(fā)生潛移默化的量變疊加，最終形成質(zhì)變。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)顧客的感覺(jué)，心智壁壘是終極壁壘。這一點(diǎn)至關(guān)重要。

關(guān)鍵三：確定的戰(zhàn)略中軸

“經(jīng)營(yíng)企業(yè)要有戰(zhàn)略定力”這句話常聽(tīng)常新，隨處可見(jiàn)。但是企業(yè)家和企業(yè)應(yīng)該在哪個(gè)點(diǎn)上得有定力，是一個(gè)顯而易見(jiàn)的大難題。很多時(shí)候企業(yè)之所以看起來(lái)缺乏定力，本質(zhì)往往不是“沒(méi)有定力”，而是企業(yè)在持續(xù)發(fā)展過(guò)程中通?！安恢涝撊绾稳∩帷?。所以，在有清晰的戰(zhàn)略中軸，并保持中軸不變的情況下持續(xù)增長(zhǎng)，才能進(jìn)一步確保經(jīng)營(yíng)的確定性。

假設(shè)戰(zhàn)略已經(jīng)明確、專(zhuān)業(yè)壁壘也已建成，想要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)又不偏離中軸，企業(yè)經(jīng)營(yíng)可分為三個(gè)步驟：

Step?1：居高勢(shì)，收廣地

從業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略角度來(lái)看，企業(yè)顧客可以劃分為五類(lèi)——基于難易程度分為現(xiàn)有客群、難獲客群、易獲潛客；根據(jù)戰(zhàn)略意圖分為示范客群、非戰(zhàn)略客群。

其中，現(xiàn)有客群和示范客群是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)正常擁有的顧客類(lèi)型，只是后者對(duì)其他顧客有示范效應(yīng)。同時(shí)，也會(huì)存在一批企業(yè)想要獲得但現(xiàn)階段無(wú)法獲得的顧客（難獲客群），以及與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不相符的客群（非戰(zhàn)略客群）。

而“居高勢(shì)，收廣地”的本質(zhì)是持續(xù)以示范客群為目標(biāo)建立優(yōu)勢(shì)認(rèn)知，產(chǎn)品和渠道等運(yùn)營(yíng)動(dòng)作不斷嘗試鏈接更多有消費(fèi)意愿但消費(fèi)不到或消費(fèi)不起的顧客（易獲潛客）。區(qū)分出這五類(lèi)顧客，并因人（群）而異的進(jìn)行系統(tǒng)布局，則可以在既保證品牌認(rèn)知不變甚至更好的前提下，收獲最多的顧客。

這是保持戰(zhàn)略中軸穩(wěn)定同時(shí)獲得增長(zhǎng)的第一步。

Step?2：擴(kuò)大業(yè)務(wù)價(jià)值

當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模，感覺(jué)遇到瓶頸或者觸達(dá)天花板時(shí)，企業(yè)比較普遍的做法是增加業(yè)務(wù)線。每一條業(yè)務(wù)線的搭建都代表著新的機(jī)會(huì)，也一定會(huì)帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。有時(shí)，有驚無(wú)險(xiǎn)、規(guī)模做大；有時(shí)，利潤(rùn)下滑、影響主業(yè)。

波司登發(fā)展到140億時(shí)（市占＞10%），我們和企業(yè)就開(kāi)始思考這個(gè)課題：波司登是否要持續(xù)“=羽絨服”？畢竟波司登的增速遠(yuǎn)超羽絨服行業(yè)增速，可能再過(guò)幾年會(huì)成為新的瓶頸。

我們回到顧客價(jià)值端重新思考：如果“波司登=羽絨服”，“羽絨服=更多”呢？

早在幾十年前羽絨服還是非常臃腫、款式單一，更多用在工作環(huán)境的防寒服，如今羽絨服已成為各類(lèi)服裝品牌冬季最重要的類(lèi)目之一，價(jià)格梯隊(duì)、風(fēng)格場(chǎng)景、款式設(shè)計(jì)也非常多元。這是包括波司登在內(nèi)很多企業(yè)共同努力和創(chuàng)新的結(jié)果。

如果現(xiàn)在的羽絨服的內(nèi)涵已經(jīng)和過(guò)去不一樣了，那未來(lái)的羽絨服賽道也可以比現(xiàn)在更寬更廣。所有行業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)頭部企業(yè)的引領(lǐng)、升級(jí)和創(chuàng)新。羽絨服賽道的升級(jí)，羽皇波司登更是當(dāng)仁不讓。

當(dāng)然，這一切依然得從顧客價(jià)值出發(fā)。

羽絨服雖然款式多，但品類(lèi)顧客價(jià)值還是更聚焦在冬季強(qiáng)保暖，這一點(diǎn)成就了現(xiàn)在的羽絨服行業(yè)，也限制了羽絨服的發(fā)展。羽絨服的核心是羽絨，羽絨可以對(duì)接的顧客價(jià)值并不局限于保暖，還有輕、柔、舒適等。如果把這些特性和成熟、經(jīng)典的春秋外套相結(jié)合，將會(huì)成為輕暖、舒適又有型/有設(shè)計(jì)的全新品類(lèi)，讓羽絨服的銷(xiāo)售從冬季延展到春秋。在這一思考的引導(dǎo)下，波司登創(chuàng)新的風(fēng)衣羽絨服、沖鋒衣羽絨服、衛(wèi)衣羽絨服、針織羽絨服、襯衫羽絨服等新一代輕薄羽絨服問(wèn)世，并取得了不錯(cuò)的銷(xiāo)售和口碑，波司登整體輕薄羽業(yè)務(wù)比策略落地前有了翻倍的增長(zhǎng)。

通過(guò)創(chuàng)新擴(kuò)大業(yè)務(wù)的顧客價(jià)值，可以拓寬整個(gè)行業(yè)賽道、提高行業(yè)發(fā)展上限，利好整個(gè)行業(yè)的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)品牌和主導(dǎo)品牌一定能占據(jù)最大的收益。

這是保持戰(zhàn)略中軸持續(xù)增長(zhǎng)的第二步。

Step?3：發(fā)展相關(guān)多元

每個(gè)企業(yè)的發(fā)展或早或晚都會(huì)經(jīng)歷多元化。同樣，依然要先為新業(yè)務(wù)確立業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。不同的是，由于企業(yè)已有一個(gè)明確的主業(yè)，所以還要思考新業(yè)務(wù)和主業(yè)之間的關(guān)系。如果兩個(gè)業(yè)務(wù)在認(rèn)知和運(yùn)營(yíng)上都能形成合力，達(dá)成相關(guān)多元，經(jīng)營(yíng)確定性自然會(huì)1+1＞2。

通常來(lái)說(shuō)，有三類(lèi)相關(guān)性可以較容易在外部認(rèn)知和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上形成合力，實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元：

第一，價(jià)值特點(diǎn)相關(guān)聯(lián)。比如，云南白藥和云南白藥牙膏，是以“止血”為價(jià)值特點(diǎn)的相關(guān)多元。

第二，使用場(chǎng)景相關(guān)聯(lián)。比如，星巴克咖啡和星巴克咖啡杯，是以“喝咖啡”為使用場(chǎng)景的相關(guān)多元。

第三，核心科技相關(guān)聯(lián)。比如，戴森吹風(fēng)機(jī)和戴森吸塵器，是以“數(shù)字馬達(dá)技術(shù)”為核心科技的相關(guān)多元。

這三種類(lèi)型可同時(shí)存在，疊加越多、相關(guān)性越強(qiáng)。

波司登的第二業(yè)務(wù)/品類(lèi)——防曬衣，就是發(fā)展相關(guān)多元的實(shí)踐。四年前，波司登防曬服研究確定并開(kāi)始測(cè)試和布局，2023年開(kāi)始正式發(fā)力。

防曬衣品類(lèi)價(jià)值明確、符合社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)情況不算激烈、顧客認(rèn)知不違和甚至還能借力到波司登的專(zhuān)業(yè)感和大品牌信任感，“波司登冬季防寒、夏季防曬”的認(rèn)知建立變得十分容易。目前，波司登防曬衣業(yè)務(wù)規(guī)模大約為行業(yè)第二。

波司登發(fā)展防曬衣，除了尋求相關(guān)多元的新業(yè)務(wù)增量之外，還有緩解夏季運(yùn)營(yíng)掣肘、賦能冬季更好的價(jià)值：上文提到過(guò)，單品類(lèi)、單季節(jié)的特點(diǎn)導(dǎo)致波司登難以進(jìn)駐主流渠道或拿到好位置，反季銷(xiāo)售和閉店轉(zhuǎn)租有損品牌形象，以及導(dǎo)購(gòu)淡季流失旺季再招聘培訓(xùn)的低效問(wèn)題。而在羽絨服最難賣(mài)的夏季，把防曬衣做好，不僅可以有效緩解上述一系列運(yùn)營(yíng)掣肘（進(jìn)駐更多主流渠道、無(wú)需閉店轉(zhuǎn)租店鋪、導(dǎo)購(gòu)流失率降低等），而且可以讓波司登冬季羽絨服業(yè)務(wù)的收益效果更加顯著。

堅(jiān)持戰(zhàn)略中軸，不是堅(jiān)持聚焦狹窄的賽道，而是先穩(wěn)定核心業(yè)務(wù)，再擴(kuò)大業(yè)務(wù)價(jià)值，最后發(fā)展相關(guān)多元的過(guò)程。不是換條路走，而是讓同一條路越走越寬。這樣就不會(huì)在不斷發(fā)展壯大中輕易迷航，掉入“不確定”的漩渦。

關(guān)鍵四：確定的企業(yè)定力

長(zhǎng)期陪伴式服務(wù)企業(yè)的過(guò)程中，我們參與了企業(yè)在不斷變化、革新、堅(jiān)持的可持續(xù)性動(dòng)態(tài)發(fā)展。經(jīng)營(yíng)企業(yè)是難的，尤其當(dāng)下很多企業(yè)處于逆風(fēng)局中。作為企業(yè)的第三方，我們看到一些企業(yè)由于定力不足，常常深陷“內(nèi)卷”而不自知：

通過(guò)犧牲質(zhì)量的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；沒(méi)有為顧客帶來(lái)更多價(jià)值的賣(mài)力疊加；沒(méi)理解顧客價(jià)值的淺層次跟隨模仿；沒(méi)有圍繞顧客價(jià)值的運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新；只通過(guò)降本提升利潤(rùn)，但削弱顧客體驗(yàn)和價(jià)值；忽略顧客價(jià)值的標(biāo)桿范式效應(yīng)，沉浸在品牌的自我溝通；長(zhǎng)期通過(guò)噱頭跟顧客溝通；缺乏有效價(jià)值溝通的投流，獲取階段性顧客消費(fèi)，沒(méi)有在顧客心中形成價(jià)值沉淀；引流顧客關(guān)注和消費(fèi)，但綜合承接力弱，沒(méi)有形成顧客體驗(yàn)和創(chuàng)造顧客價(jià)值的閉環(huán)……

我們認(rèn)為確定的企業(yè)定力，除了要清晰明確上文提及的三個(gè)關(guān)鍵，還需緊緊把握兩個(gè)關(guān)鍵詞：初心和發(fā)展。

萬(wàn)物得本而生，定力來(lái)自信仰信念的堅(jiān)定。對(duì)于企業(yè)而言，“本”通常來(lái)自經(jīng)營(yíng)事業(yè)的初心。波司登創(chuàng)始人、董事局主席高德康高總也多次在內(nèi)外強(qiáng)調(diào)，要堅(jiān)守創(chuàng)業(yè)初心，聚焦實(shí)業(yè)，做強(qiáng)主業(yè)。波司登也曾走過(guò)盲目多元化擴(kuò)張的彎路，導(dǎo)致資源嚴(yán)重分散，發(fā)展遭到巨大危機(jī)。2017年君智通過(guò)掃描和分析波司登內(nèi)外機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，在挖掘企業(yè)優(yōu)勢(shì)基因的過(guò)程中，我們深感企業(yè)家和企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初心，是波司登在中國(guó)經(jīng)歷風(fēng)雨，溫暖中國(guó)家庭四十多年的關(guān)鍵因子。波司登后續(xù)回歸創(chuàng)業(yè)初心，聚焦主航道、聚焦主品牌，做強(qiáng)做大做新羽絨服專(zhuān)家，重新贏得主流顧客。守初心重在有定力，有定力重在明初心。

未來(lái)幾年，很多企業(yè)依然會(huì)面臨不確定性疊加的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，很多因素都屬于不可抗力。逆風(fēng)局中，越是復(fù)雜的環(huán)境，越是考驗(yàn)企業(yè)追求高質(zhì)量發(fā)展的定力。這股定力，是逆境中的一道曙光，驅(qū)動(dòng)企業(yè)更加積極掌握戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)主動(dòng)；在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)形勢(shì)下，更加敏銳地洞悉發(fā)力機(jī)會(huì)，出其不意實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量投入與變現(xiàn)。

所謂樂(lè)觀者前行，堅(jiān)持想發(fā)展、要發(fā)展、促發(fā)展的定力，會(huì)讓企業(yè)上下同欲敢于迎難而上，在低潮時(shí)縱橫。在服務(wù)波司登的這些年，我們看到這股強(qiáng)烈的定力自上而下始終貫穿于組織，生生不息步履不停。波司登就像其旗下羽絨服一樣，以自身定力抵御外界寒冷，找準(zhǔn)自己的確定，不斷變化、革新、堅(jiān)定、發(fā)展。

結(jié)語(yǔ)：

波司登是君智合作的首個(gè)服裝品牌，攜手共進(jìn)7年，為中國(guó)戰(zhàn)略咨詢打開(kāi)了服裝界大門(mén)，也在一定程度上改變了服裝行業(yè)的發(fā)展方式。

回顧波司登從突破瓶頸到穩(wěn)定增長(zhǎng)，再到突破行業(yè)邊界的過(guò)程，除了能得到企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)確定性的4大關(guān)鍵，也能得到另一個(gè)啟發(fā)：

變化不是問(wèn)題，企業(yè)要做的不應(yīng)該是希冀有個(gè)包治百病的“秘方”，而應(yīng)該是洞察變化，適應(yīng)變化，錨定顧客價(jià)值，并為之構(gòu)建一個(gè)“系統(tǒng)”，不斷優(yōu)化目標(biāo)、動(dòng)作和節(jié)奏，不斷貼近確定，并超越界限。

誠(chéng)如《燈火里的中國(guó)》所唱，“燈火漫卷的萬(wàn)里山河，初心喚回了百年承諾”。中國(guó)市場(chǎng)依舊規(guī)模巨大，能為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)眾多機(jī)會(huì)，希望本文的分享可以助益更多企業(yè)理清業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、夯實(shí)專(zhuān)業(yè)壁壘、擴(kuò)大品類(lèi)價(jià)值、發(fā)展相關(guān)多元，鑄就百年品牌。

作者：

謝靜怡｜君智咨詢合伙人

汪 ?全｜君智咨詢行業(yè)部總經(jīng)理