茅臺集團(tuán)堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)的重要論述，按照“兩個一以貫之”要求，以國企改革三年行動為重要抓手，堅持加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理相統(tǒng)一，通過“緊盯一個目標(biāo)、建強(qiáng)兩支隊(duì)伍、抓好三類服務(wù)、優(yōu)化四項(xiàng)管理”構(gòu)建具有茅臺特色的“1234”董事會管理模式，著力解決董事會建設(shè)中的重點(diǎn)難點(diǎn)問題，系統(tǒng)提升董事會決策效能、治理效能，推動茅臺沿著高質(zhì)量發(fā)展道路大踏步前進(jìn)。

緊盯“1”個目標(biāo)，明確改革攻堅重點(diǎn)任務(wù)

茅臺集團(tuán)緊盯發(fā)揮董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險”的目標(biāo)定位，加強(qiáng)治理管控體系研究不放松，持續(xù)推進(jìn)高水平董事會建設(shè)，堅持以資本為紐帶、以股權(quán)為基礎(chǔ)、以董事為依托，體系化推進(jìn)董事會規(guī)范建設(shè)，“三會”運(yùn)行規(guī)范有序，為茅臺集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎(chǔ)。? ? ? ? ? ? ? ? ??

建強(qiáng)“2”支隊(duì)伍，夯實(shí)董事會運(yùn)行基礎(chǔ)

茅臺集團(tuán)狠抓董事會隊(duì)伍建設(shè)，著力打造董事、董事會秘書兩支隊(duì)伍，保障董事會規(guī)范化運(yùn)行。一是建設(shè)“復(fù)合型”外部董事人才隊(duì)伍，堅持“增員、配優(yōu)、專職”原則，開展“雷達(dá)圖”對比分析研究，在實(shí)現(xiàn)“外大于內(nèi)”的同時，從專業(yè)結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)等多個維度，充分考慮外部董事專長，結(jié)合子公司具體情況，配備管理類綜合型人才及法律、財務(wù)、規(guī)建類專業(yè)型人才，改變了以往部分子公司“全員內(nèi)部董事、經(jīng)理層與董事會成員高度重合、董事專業(yè)結(jié)構(gòu)單一”的局面，讓董事會結(jié)構(gòu)更加合理、董事會決策更加科學(xué)、規(guī)范。此外，通過明確外部董事召集人，建立專職外部董事隊(duì)伍，有效落實(shí)集團(tuán)公司決策部署，助力子公司高質(zhì)量發(fā)展。二是打造“高級別”董秘隊(duì)伍，強(qiáng)化規(guī)范董事會建設(shè)帶頭人作用，各子公司堅持發(fā)揮董事長頭雁效應(yīng)，積極探索建立“雁陣式”董事會人員隊(duì)伍，持續(xù)打造高級管理人員作為董事會秘書的董事會服務(wù)團(tuán)隊(duì)，通過轉(zhuǎn)變董事會人員隊(duì)伍、轉(zhuǎn)變溝通機(jī)制、轉(zhuǎn)變服務(wù)形式，徹底扭轉(zhuǎn)了以往子公司董事會工作“力度不夠、研究不深、推動不快”的局面，有力推進(jìn)董事會高效、順暢運(yùn)行，有效推動子公司法人治理工作。

抓好“3”類服務(wù)，提升董事會運(yùn)行效率

堅持以提高董事會運(yùn)行效能為目標(biāo)，創(chuàng)造董事會、子公司、董事的高效率、專業(yè)化、優(yōu)質(zhì)化服務(wù)，優(yōu)化董事會運(yùn)行效率，使董事會運(yùn)行更加順暢。

一是抓好“高效率”董事會服務(wù)，以提升管控能力為根本，扎實(shí)推進(jìn)董事會服務(wù)水平。結(jié)合董事專業(yè)結(jié)構(gòu)，調(diào)整集團(tuán)公司董事會下設(shè)專門委員會，做好工作規(guī)則修訂、董事會前置研究等事項(xiàng)，提升董事會決策質(zhì)量，同時，按照“前置不授權(quán)、授權(quán)不前置”的原則，優(yōu)化黨委會、董事會、經(jīng)理層議事范圍，開展向經(jīng)理層的授權(quán)管理工作，簡化會議程序，提升決策效率。二是提供“專業(yè)化”子公司服務(wù)，出臺《茅臺集團(tuán)所屬子公司董事會工作規(guī)則》《茅臺集團(tuán)所屬子公司董事會運(yùn)行指南及評價辦法》等系列制度，明確子公司董事會規(guī)范化建設(shè)的工作內(nèi)容，規(guī)范子公司董事會管理；同時建立子公司董事會工作“點(diǎn)對點(diǎn)”溝通機(jī)制，建立董事會工作溝通臺賬及董事會工作問題解答手冊，為子公司提供專業(yè)化解答及指導(dǎo)，切實(shí)解決子公司重點(diǎn)、難點(diǎn)問題。

三是做好“優(yōu)質(zhì)化”董事服務(wù)，出臺《派出董事履職服務(wù)手冊》，明確派出董事工作職責(zé)，積極拓展信息渠道，提高內(nèi)外部董事決策信息對稱性，定期向董事報送上級文件精神、財務(wù)分析報告、風(fēng)險運(yùn)營分析報告、內(nèi)審工作報告等資料，讓外部董事及時掌握公司工作動態(tài)、財務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營狀況等信息，加強(qiáng)董事對公司重大事項(xiàng)、重大項(xiàng)目研究，充分提升決策效能。

優(yōu)化“4”項(xiàng)管理，增強(qiáng)董事會治理能力

茅臺集團(tuán)深化國企改革任務(wù)，通過優(yōu)化“授權(quán)管理、流程管理、考核管理、信息管理”四項(xiàng)管理，加快向治理管控的轉(zhuǎn)變。一是規(guī)范派出董事授權(quán)管理，用足用好派出董事資源，開展“雙控”特色管理模式，按照“全資控股派出董事全權(quán)授權(quán)，參股董事部分授權(quán)、執(zhí)行董事合理授權(quán)”的方式分類授權(quán)，改變原有“一刀切”的工作形式，派出董事授權(quán)管理更加科學(xué)、規(guī)范。二是理順子公司董事會換屆管理，對全資、控股子公司董事會換屆情況進(jìn)行摸底，細(xì)分為“四類”情形，梳理換屆流程，分別開展董事會換屆工作，解決子公司“董事會屆次不清、換屆程序不規(guī)范、董事超期履職”等問題，董事會建設(shè)質(zhì)量進(jìn)一步提升。三是聚焦派出董事考核管理，出臺《茅臺集團(tuán)派出董事考核評價細(xì)則（試行）》等制度并嚴(yán)格執(zhí)行，從職業(yè)操守、履職能力、勤勉盡責(zé)、工作實(shí)績和履職評價五個維度，對集團(tuán)公司派出董事進(jìn)行考核，將考核結(jié)果作為派出董事推薦任職或撤銷委派的依據(jù)，建全“閉環(huán)式”管理機(jī)制。四是用好數(shù)字化信息系統(tǒng)管理，適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢，將“智慧茅臺”理念與“法人治理”相結(jié)合，精心打造“茅臺集團(tuán)子公司及董監(jiān)高管理系統(tǒng)”，出臺《子公司及董監(jiān)高管理系統(tǒng)使用管理規(guī)定》，建立“信息化、數(shù)據(jù)化、協(xié)同化”的工作機(jī)制，加強(qiáng)對子公司運(yùn)營數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)運(yùn)用，獨(dú)創(chuàng)派出董事履職能力模型、子公司運(yùn)營風(fēng)險模型，形成“監(jiān)管、督查、運(yùn)用”的動態(tài)化管理模式，提高風(fēng)險分析能力，為公司決策把好“風(fēng)險關(guān)”。

道阻且長，行則將至。茅臺集團(tuán)堅持“嚴(yán)”的標(biāo)準(zhǔn)，保持“實(shí)”的作風(fēng)，跑出“快”的速度，緊緊圍繞“1234”董事會管理模式，持續(xù)建設(shè)具有茅臺特色的法人治理體系，不打折扣地完成國企改革三年行動各項(xiàng)任務(wù)，以更高質(zhì)量的發(fā)展、更加優(yōu)異的成績，迎接黨的二十大勝利召開！