在科技制造強(qiáng)國的道路上，沒人能置身事外。

　　3月28日，TCL創(chuàng)始人、董事長李東生在廣東惠州TCL科技大廈接受了21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道《慧見》欄目的獨(dú)家專訪，講述了TCL成立40年來跌宕起伏、大得大失的驚心動魄的商業(yè)故事。

　　電子表、手機(jī)、電視、電腦、平板等屏幕充斥著人們的生活也就是近幾十年來的事情，作為“客廳經(jīng)濟(jì)”的入口，電視屏幕成為兵家必爭之地，從終端的硬件制造商，電視臺傳統(tǒng)的內(nèi)容提供商，到軟硬都想吃的互聯(lián)網(wǎng)公司，都希望把電視屏變成完整的商業(yè)閉環(huán)。跨界競爭、產(chǎn)業(yè)鏈條競爭和生態(tài)競爭在這塊屏上演得如火如荼。

　　彩電出貨量穩(wěn)居全球前二的TCL卻在十幾年前就主動開啟了向半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)延伸的前瞻布局。半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)不僅是如今高科技產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，還是支撐和保障國家安全的戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性和先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)。全球半導(dǎo)體市場規(guī)模在周期波動中持續(xù)增量發(fā)展，伴隨著向亞太地區(qū)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，中國大陸將迎來巨大的國產(chǎn)化替代機(jī)遇。

　　獨(dú)特的“面板周期”是盈利與虧損交替，產(chǎn)品應(yīng)用也越來越廣。企業(yè)必須先承受周期中的虧損，并持續(xù)投資興建新一代生產(chǎn)線，才能跳起來迎來更大的產(chǎn)量和利潤。在半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)演化史中，1968年是美國的公司首先發(fā)明了液晶顯示模型，但沒能堅(jiān)持下來。日本人買下美國的技術(shù)，從電子表開始引領(lǐng)了整個產(chǎn)業(yè)，然后韓國靠“反周期投資”擊敗了日本，現(xiàn)在的半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為中韓兩國對抗賽，TCL是中國半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)中的雙雄之一。

　　世界總是在發(fā)展的這種變化總給人以希望和期待，正因?yàn)闊o法永遠(yuǎn)保持優(yōu)勢，所以幸運(yùn)的是，后來者有可能通過努力超越先行者。

　　“終端產(chǎn)品的發(fā)展一定要超越電視”

　　“如果連這個仗你都不敢打，那就根本沒勝算?！薄顤|生

　　《慧見》：提到TCL大家首先還是會想到電視，但實(shí)際上TCL科技的重心已經(jīng)是半導(dǎo)體顯示、半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料產(chǎn)業(yè)，德魯克說任何企業(yè)想要變革都要放棄昨天，TCL怎么做到主動放棄昨天的成功？

　　李東生：有個詞叫風(fēng)口，在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展不同階段企業(yè)能抓住的機(jī)會不一樣。TCL在40年前創(chuàng)立時是短缺經(jīng)濟(jì)，我們那代人工作的第一個目標(biāo)是買三大件，電視、冰箱、洗衣機(jī)，沒有的話，可能討老婆都有問題。那時市場需求就是消費(fèi)電子產(chǎn)品，TCL也就先從消費(fèi)電子產(chǎn)品做起。

　　隨著國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，制造業(yè)向高端去延伸，如果說消費(fèi)電子產(chǎn)品更多是靠應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新，靠極致成本效率，靠品牌市場推廣，到現(xiàn)階段高科技、重資產(chǎn)、長周期的高科技產(chǎn)業(yè)，像TCL華星做半導(dǎo)體顯示，中環(huán)半導(dǎo)體做半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料，對企業(yè)競爭力又有新要求，更多要靠基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新推動，基礎(chǔ)技術(shù)加應(yīng)用技術(shù)，要持續(xù)投入，這些賽道有更廣闊的前景。如果企業(yè)永遠(yuǎn)留在原來的賽道，你的天花板很快就到了。

　　《慧見》：不光是天花板，還有個詞叫降維式打擊。我們家電視已經(jīng)兩年沒開了，只有在收到扣有線電視費(fèi)短信時才會想到家里有電視。等伴隨PAD、手機(jī)和投影儀長大的這代孩子長大后，電視終端業(yè)務(wù)會怎么走？

　　李東生：這確實(shí)是個很大的問題，中國市場電視機(jī)的銷售已經(jīng)開始下降，但未來看還有些新機(jī)會。比如從電視機(jī)擴(kuò)大到各種智能顯示終端，包括商顯屏、教育屏、會議屏等其它顯示產(chǎn)品，擴(kuò)展到更多應(yīng)用場景。其次，從中國走向海外，全球來講電視機(jī)需求量還在上升，特別是些新興市場國家，電視依然是消費(fèi)者最重視的消費(fèi)電子產(chǎn)品，現(xiàn)在我們電視機(jī)有2/3都在海外銷售。

　　但你這個問題很好，對我們來說就是在智能終端產(chǎn)品上一定要超越電視機(jī)。如果還停留在電視機(jī)這個品類，很難有更大發(fā)展。終端產(chǎn)品要開拓很多新機(jī)會，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈往上走，所以我們做顯示屏，一是支持終端業(yè)務(wù)發(fā)展，二是開拓更廣泛的應(yīng)用。

　　《慧見》：深受缺芯少屏掣肘的本土家電大佬們都夢想著往上游顯示面板產(chǎn)業(yè)延伸，但在諸多廠商中，只有TCL做到了。2009年公司剛剛扭虧為盈，之前為了填補(bǔ)收購法國阿爾卡特手機(jī)和湯姆遜彩電的窟窿花了整整三年，為什么那時就有底氣進(jìn)入顯示面板這個公認(rèn)最燒錢的領(lǐng)域投華星？

　　李東生：當(dāng)時做決策確實(shí)很糾結(jié)，因?yàn)檫@個產(chǎn)業(yè)投資建設(shè)和回報(bào)周期很長，對企業(yè)是很大的考驗(yàn)。我做這個決定基于幾個考慮，一是產(chǎn)業(yè)發(fā)展，從終端到上游要聯(lián)動起來才有競爭力。我看到在2010年之前的10年，韓國電視機(jī)快速超越了日本品牌，三星和LG超越了日本松下、東芝，很重要的一個原因就是三星、LG都有顯示屏，所以我想中國彩電產(chǎn)業(yè)應(yīng)該走的也是同樣的路徑，而且缺芯少屏一直是制約中國彩電業(yè)發(fā)展的重要因素，我就選擇了這個顯示屏產(chǎn)業(yè)。

　　但做戰(zhàn)略選擇是一回事，下決心去做，真的投入是另外一回事。在2007年我們就做了液晶模組工廠，積累液晶顯示的技術(shù)能力，開始組團(tuán)隊(duì)。2009年決定進(jìn)入面板制造時，已經(jīng)有一定積累。最重要還是要下決心，這個決心你要敢下，才有機(jī)會一個一個去解決遇到的問題。如果連這個仗你都不敢打，那就根本沒勝算。

　　《慧見》：2009年至今公司10多年逆勢持續(xù)大手筆投入顯屏，成為國內(nèi)“顯示面板雙雄”之一。中國從完全依賴進(jìn)口到成為全球最大液晶面板出貨地，固然離不開中國消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的巨大需求支撐，日韓面板產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的時機(jī)，更離不開你們的勇敢決策?，F(xiàn)在為什么又進(jìn)軍IT面板，還試圖拓展半導(dǎo)體賽道？

　　李東生：就剛你問我的那個彩電問題，全球彩電增長幾乎到天花板了，但顯示產(chǎn)品增長空間還挺大，每年10%左右，新增長就來自IT面板和商顯等各種新需求。所以我們?nèi)ツ杲╰9工廠，面向IT和商用顯示產(chǎn)品，是成長很快的新應(yīng)用。去年也建了新的低溫多晶硅工廠t5，產(chǎn)品特別適合車載，新能源汽車和電動車成長非?？?#xff0c;帶動車載顯示發(fā)展很快。要不斷根據(jù)市場和消費(fèi)者需求變化開拓新業(yè)務(wù)，來支撐持續(xù)成長。

　　《慧見》：說到這么多新投建工廠，還有之前在華星的大手筆投入，公司資金成本一直保持行業(yè)較低水準(zhǔn)，在財(cái)務(wù)管理和現(xiàn)金流方面有什么心得？

　　李東生：這是經(jīng)歷了痛苦教訓(xùn)得來的，2004年跨國并購時經(jīng)營效益不好，有段時間尤其是2005、2006年，現(xiàn)金流非常緊張，為了渡過難關(guān)被迫收縮業(yè)務(wù)保證公司現(xiàn)金流不斷掉。我切身體會到現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，之后對經(jīng)營現(xiàn)金流的管理放到第一優(yōu)先，任何項(xiàng)目決策和經(jīng)營規(guī)劃都用經(jīng)營現(xiàn)金流模型去測算，要留一定余地。

　　《慧見》：什么讓你下定決心在2018年底拆分智能終端和半導(dǎo)體顯示這兩大產(chǎn)業(yè)板塊，效果達(dá)到預(yù)期了嗎？

　　李東生：2014年集團(tuán)營收就達(dá)1000億，隨后5年一直在千億水平徘徊。2015年我就看到公司競爭力下降，效益下降。如何突破瓶頸是2017年變革轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，有一項(xiàng)就是資產(chǎn)重組。當(dāng)時TCL可以分為終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)和半導(dǎo)體顯示業(yè)務(wù)兩大塊，這兩個經(jīng)營管理邏輯完全不一樣。終端業(yè)務(wù)是各種消費(fèi)電子產(chǎn)品，靠產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、極致成本效率，還有品牌市場來推動。半導(dǎo)體顯示是高科技、重資產(chǎn)、長周期業(yè)務(wù)，要靠基礎(chǔ)技術(shù)加應(yīng)用技術(shù)來推動，還要巨大的投資，要跨越產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期的管理能力，一個項(xiàng)目從投資到建成產(chǎn)生效益周期近5年。長周期業(yè)務(wù)需要的管理能力和當(dāng)期業(yè)務(wù)經(jīng)營方式不一樣，把兩個業(yè)務(wù)放在一個實(shí)體里管理，要都做得好，不容易，這個判斷是經(jīng)過很多教訓(xùn)挫折得出來的。

　　最后拆分后效果很好，終端產(chǎn)品聚焦在拓展新業(yè)務(wù)應(yīng)用，通過全球化打開更大增長空間，而TCL科技集團(tuán)在2019年擇機(jī)收購半導(dǎo)體材料和光伏新能源業(yè)務(wù)，又布局半導(dǎo)體芯片業(yè)務(wù)和集成電路設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，都符合國家產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級方向，也是突破卡脖子技術(shù)節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目，給企業(yè)未來創(chuàng)造了更大的空間。拆分后兩個板塊都發(fā)展的很快，集團(tuán)從2019年就開始恢復(fù)增長，2021年?duì)I收突破2000億，今年目標(biāo)是突破3000億。

　　“中國GNP會增長更快”

　　“現(xiàn)在我感覺壓力非常大，但這也讓我們更加下定決心，這條路（科技制造）一定要自己去趟出來，不能置身事外，不能受制于人。”——李東生

　　《慧見》：疫情后逆全球化趨勢抬頭，會影響公司全球化和走出去的布局嗎？

　　李東生：對我們影響還是很大的。TCL全球化程度比較高，去年我們2000多億的銷售有近50%在海外實(shí)現(xiàn)的。去年我們海外業(yè)務(wù)和出口業(yè)務(wù)增長依然很快，因?yàn)橹袊咔楣芾淼煤?#xff0c;與此同時海外供應(yīng)鏈產(chǎn)出較少。今年的壓力就比較大了，春節(jié)后海外業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就到他們所在國家推動當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的發(fā)展。TCL在過去10年全球化經(jīng)營中探索出一條本地化模式，把產(chǎn)業(yè)鏈放在當(dāng)?shù)?#xff0c;在當(dāng)?shù)亟üS，培育供應(yīng)鏈，做產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷售、服務(wù)。

　　這種模式有效規(guī)避了貿(mào)易保護(hù)主義，加稅對我們就沒影響，現(xiàn)在各國特別是發(fā)展中國家都希望發(fā)展本國經(jīng)濟(jì)，在本國有更多制造業(yè)，這種模式也得到當(dāng)?shù)卣臍g迎。未來還是會持續(xù)以這種模式向全球布局，這也是中國制造業(yè)未來的一個重要方向。

　　中國制造能力是全球最大的，目前我們工業(yè)產(chǎn)出占全球近30%，中國巨大的工業(yè)能力單靠中國市場消納不完，要輸入全球市場。另外以前的模式是賣產(chǎn)品到各國，未來更多要從輸出產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龉I(yè)能力到全球主要市場。GNP是一個國家在全球的總產(chǎn)出，包括國家在海外企業(yè)的產(chǎn)出，以前中國的GNP和GDP差別并不大，未來我相信中國GNP會增長更快。

　　《慧見》：公司在今天這個體量還可能會死或者被吞并嗎，如果可能會死于什么原因；如果能成為全球領(lǐng)先的科技集團(tuán)，贏的關(guān)鍵會是什么？

　　李東生：沒有企業(yè)能永生。在全球來看很多大型跨國企業(yè)比如通用汽車、福特汽車都曾經(jīng)是巨無霸，但今天都被特斯拉這樣的新勢力給超越了。在過去40年改革開放發(fā)展的歷程中，也有很多中國企業(yè)被淘汰，所以企業(yè)一定要有很強(qiáng)的危機(jī)意識。微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨講過一句話，我的企業(yè)離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月，所以企業(yè)要不斷更新競爭力，在發(fā)展中構(gòu)建新能力開拓新業(yè)務(wù)。我經(jīng)常提醒自己，要看長遠(yuǎn)，勝不驕，敗不餒。

　　《慧見》：在TCL過去這40年里最大的勝和敗分別是什么？

　　李東生：最大的挫折就是跨國并購，企業(yè)差一點(diǎn)邁不過去了，是我的至暗時刻。你說最大的成功是什么，我相信永遠(yuǎn)都是下一次的成功。

　　《慧見》：亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯有句話，很多人會問他未來10年行業(yè)的變化是什么，但很少有人會問他未來10年什么不變，他覺得第二個問題比第一個問題更重要，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都應(yīng)把戰(zhàn)略建立在不變的事物之上，而不是變化的事物之上，你覺得在你所在的行業(yè)未來10年的變與不變分別是什么？

　　李東生：不變的是要立足于科技制造，唯一不變的就是不斷變化，創(chuàng)新對TCL來講是不變的，一直聚焦中國制造業(yè)這一點(diǎn)也不會變。

　　《慧見》：對于企業(yè)而言真正重要的可能不是趨勢是什么，而是趨勢的轉(zhuǎn)變。問題在于轉(zhuǎn)變無法預(yù)測，能否舉例說說過去你是如何察覺到趨勢轉(zhuǎn)變并抓住機(jī)會的？

　　李東生：2001年中國加入WTO，意味著中國和外國的產(chǎn)業(yè)和市場要互相對外開放，當(dāng)時TCL所處的消費(fèi)電子領(lǐng)域，屬于很短時間內(nèi)就完全開放的，如果只守著中國市場去和全球競爭，就很難打贏這一仗。所以要在海外開辟市場。我們從那時開始，開啟并逐漸深化全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略，先后打入發(fā)展中國家和歐美市場。另一個例子，是2010年前后全球消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)格局劇變，順應(yīng)國家制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大勢，拿出全部身家建立TCL華星，向產(chǎn)業(yè)鏈上游挺進(jìn)。事實(shí)證明，這個方向是正確的。

　　《慧見》：中國制造業(yè)目前發(fā)展最大的難點(diǎn)是什么？

　　李東生：中國制造業(yè)的發(fā)展最大瓶頸在技術(shù)，這幾年在很多產(chǎn)業(yè)做到全球領(lǐng)先，但不少領(lǐng)域還受制于人。以往正常經(jīng)濟(jì)全球化格局下這些問題影響不大，但這幾年西方國家對于中國的打壓，對我們影響最大的就是技術(shù)上的封鎖。我們能設(shè)計(jì)出集成電路，但國外不賣高端裝備給我們，我們就做不出來?，F(xiàn)在很多芯片，精細(xì)化工材料我們還做不了，對方就限制這些材料供應(yīng)給中國，精準(zhǔn)打擊一些行業(yè)。

　　中國科技制造業(yè)要在大部分領(lǐng)域達(dá)到全球第一梯隊(duì)，還有很長的路要走，由于西方對我們的封鎖，這條路會更艱難，時間更長。現(xiàn)在我感覺壓力非常大，但這也讓我們更加下定決心，這條路一定要自己去蹚出來，不能置身事外，不能受制于人。

　　《慧見》：TCL對中國制造業(yè)來說最大的啟發(fā)在哪？

　　李東生：一個企業(yè)的發(fā)展如何與時俱進(jìn)，適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同階段對企業(yè)競爭力的不同要求，如何通過不斷變革創(chuàng)新讓企業(yè)保持活力，保持競爭力，持續(xù)發(fā)展——我想這就是TCL能夠給中國企業(yè)和企業(yè)家們的最有價(jià)值的借鑒。

　　《慧見》：去年公司成立40周年之際出版《萬物生生》，你想通過這本書告訴世界什么？

　　李東生：兩個方面，一是總結(jié)公司40年發(fā)展歷程，TCL經(jīng)歷了中國40年改革開放全過程，和其它企業(yè)做個分享，對大家會有借鑒和幫助。另外是對團(tuán)隊(duì)的交代，40年走過來回頭看下哪些事情做對了，哪些事沒做對，目標(biāo)哪些達(dá)成了，哪些沒達(dá)成，未來要怎么做。

　　《慧見》：公司下一步重點(diǎn)是在哪些方向？

　　李東生：對于TCL來講，未來10年將繼續(xù)在高科技、重資產(chǎn)、長周期的科技制造業(yè)深耕，未來5年聚焦在泛半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，包括半導(dǎo)體顯示、光伏新能源、半導(dǎo)體材料、芯片、集成電路設(shè)計(jì)等。一個企業(yè)資源有限，業(yè)務(wù)聚焦、資源集中是成功的基礎(chǔ)條件。

　　光伏新能源產(chǎn)業(yè)中國有一定優(yōu)勢，在半導(dǎo)體顯示方面比如液晶上中國在全球相對領(lǐng)先，但半導(dǎo)體材料包括集成電路、硅片還需要去追趕?，F(xiàn)在中國生產(chǎn)集成電路，硅片近90%需要進(jìn)口，未來還有很長的路要走。

　　《慧見》：你預(yù)計(jì)要走多長時間？

　　李東生：我相信有5年時間我們在集成電路硅片方面應(yīng)該能趕上全球領(lǐng)先的水平，但在集成電路和芯片技術(shù)上，這個時間真的不好說，10年8年是一定要的。

　　《慧見》：這是偏樂觀的還是偏保守的預(yù)估？

　　李東生：應(yīng)該是比較中性的。

　　企業(yè)要“利他”才能長遠(yuǎn)

　　“你只算自己的賬，供應(yīng)商就很難合作長久。價(jià)格是合作中的一部分，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是全部，合作中通過供應(yīng)鏈的改善，效率的提高，也能帶來價(jià)值?！薄顤|生

　　《慧見》：優(yōu)秀企業(yè)家總在各種矛盾與沖突中成長，效率和創(chuàng)新，制度和個性化，利潤和社會責(zé)任，授權(quán)和控制，自我和他人等等。你處理過的最嚴(yán)重的沖突是什么？

　　李東生：如果有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和商業(yè)邏輯，做選擇其實(shí)不難，難的是選擇后的堅(jiān)持。做一件事不是馬上能看到效果的，黎明前的黑暗最難熬。當(dāng)年的國際化并購和華星行業(yè)低谷期都讓我體會到堅(jiān)持不易，但熬過去了業(yè)務(wù)和能力就大幅提升，勇氣和膽量也隨之增加。

　　《慧見》：如果有個機(jī)會能穿越回去，你會選擇回到哪一年，為什么？

　　李東生：如果能回到過去，我希望把跨國并購重新做一次。做更充分的準(zhǔn)備，少犯很多錯誤，我們的代價(jià)會更少。讓這個案例成為中國企業(yè)全球化的成功案例，對公司自身發(fā)展和對其他中國企業(yè)全球化都會更有意義。

　　《慧見》：這次收購三星蘇州的工廠，跟那次法國收購比進(jìn)步在哪里？

　　李東生：不可類比，三星我們只是收購了它的一個工廠，本身管得非常好的，所以收購也是雙向的。我們進(jìn)去之后發(fā)現(xiàn)三星在企業(yè)管理方面有很多地方是值得學(xué)習(xí)的，當(dāng)然我們也有很多地方是他們可以借鑒的，吸取雙方所長，讓整個工廠經(jīng)營業(yè)績有了明顯提高。

　　《慧見》：如果讓你給自己的人生考卷打個分的話，會打多少分？

　　李東生：我打70分。

　　《慧見》：主要的扣分點(diǎn)在哪里？

　　李東生：第一個比較遺憾的是年輕時教育背景還不夠，我77級上大學(xué)，讀完本科后沒有讀研究生，也沒機(jī)會出國，格局和視野在企業(yè)做到一定規(guī)模時還是受很大局限。我到今天還在讀書補(bǔ)課，最近還在做清華的博士論文。

　　另外在經(jīng)營的過程中，也做了很多錯誤決策，犯那么多錯肯定不能打太高分，這一點(diǎn)就留給別人去評判吧。成功的事你說不說它都是存在的，關(guān)鍵是能找到哪些事情做錯了，以后不要再犯同樣的錯誤，每一次都這樣復(fù)盤總結(jié)，能力就會不斷提高。

　　《慧見》：有沒有一而再、再而三的犯同一個或同一類的錯誤？

　　李東生：同一個錯誤不會，同一個坑不會掉兩次，但同一類的可能還是會掉。比如對產(chǎn)業(yè)的格局，始終覺得看得不夠高不夠遠(yuǎn)。

　　《慧見》：能不能談一談家庭生活和不工作的時光？

　　李東生：我生活比較簡單，工作之外就喜歡看看書，看看劇。另外我喜歡運(yùn)動，特別是戶外運(yùn)動，比如游泳，最近也在健身，希望能保持更好的狀態(tài)。家里主要是我太太管，孩子教育也是她管，兩個人都管容易有爭論，就全權(quán)交給她了，我也沒時間。

　　《慧見》：你追尋的人生意義是什么？

　　李東生：我在惠州一個知青農(nóng)場下鄉(xiāng)時掛了一個條幅，“達(dá)則兼濟(jì)天下，窮則獨(dú)善其身”，這個中國傳統(tǒng)儒家文化理念對我影響很大，讓人生對社會更有價(jià)值是我價(jià)值觀的基礎(chǔ)。財(cái)富很重要，可以為自己為家人創(chuàng)造更好的生活，但財(cái)富不是全部，企業(yè)家一定要有超越財(cái)富以外的追求，要有更大的目標(biāo)，還要有“利他”思維。

　　《慧見》：關(guān)于“利他”思維，能不能舉個例子？

　　李東生：利他思維在企業(yè)發(fā)展中很簡單，必須要讓產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈合作伙伴愿意跟你長期合作。比如我們建華星時要選個電子玻璃供應(yīng)商，在全球領(lǐng)先的三個企業(yè)中選定日本旭硝子，然后在做任何商業(yè)決策時，都不單考慮自己，還要考慮對方。到今天兩家企業(yè)一直保持著良好的合作，這為我們產(chǎn)業(yè)競爭力的提高也發(fā)揮了很大的作用。

　　《慧見》：但你剛才提到終端產(chǎn)品一個很重要的盈利點(diǎn)就是極致降本提效，這會壓縮供應(yīng)商的利潤空間，這時“利他”思維怎么體現(xiàn)？

　　李東生：交易價(jià)格是由市場來決定的，“利他”思維就是在合作中一定要著眼于長遠(yuǎn)。不能只考慮自己，你只算自己的賬，供應(yīng)商就很難合作長久。價(jià)格是合作中的一部分，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是全部，合作中通過供應(yīng)鏈的改善，效率的提高，也能帶來價(jià)值。